Wirkung verbessern:
Prozesse und Strukturen neu gestalten
Ist Ihr Unternehmen nicht schnell genug? Empfinden Sie Reibungsverluste? Haben Sie zu hohe Kosten? Hat sich Ihr Markt geändert? Haben Sie an Schlagkraft verloren? Dann gibt es Handlungsbedarf bei den Prozessen und vielleicht auch bei den Strukturen.
Prozesse
Strukturen
Ihre Prozesse dauern zu lange, die Kosten sind zu hoch, die IT-Unterstützung ist nicht ausreichend. Zeit, die Prozesse neu zu gestalten oder zu optimieren.
Mit einer klar struktierten, soweit möglich, auch agilen Vorgehensweise können Sie die Prozesse in kurzer Zeit erneuern.
Gerne helfe ich Ihnen dabei.
Ihr Markt, die Technologie, das Umfeld haben sich tiefgreifend geändert.
Unklare Zuständigkeiten kosten Zeit und Energie, Prozesse haben zu viele Beteiligte. Es werden Aufgaben doppelt gemacht.
Ihr Unternehmen hat zu wenig Schlagkraft, weil häufig Abstimmungen nötig sind und Entscheidungen zu lange dauern.
Das sind klare Gründe, die Strukturen im Unternehmen anzupassen.
Prozesse neu gestalten oder optimieren
Haben Sie den Eindruck, Ihre Prozesse sind nicht optimal?
- Sind Ihre Prozesse, zu aufwändig, dauern zu lange?
- oder sind sie intransparent, fehleranfällig?
- Planen Sie die Automatisierung von Prozessen?
- Sind Ihre Personalkosten zu hoch?
Dann sollten die Prozesse neu gestaltet werden.
Was ist dafür zu tun?
Zur Vorbereitung der Prozessgestaltung wird festgelegt, ob eine Optimierung ausreicht, oder ob Prozesse gänzlich neu gestaltet werden sollten.
Die weitere Vorgehensweise ist in definierte Phasen geteilt. Am Anfang steht bei Optimierungen die Prozess-Analyse, bei der Neugestaltung die Formulierung von Anforderungen und von Ziel-Kennziffern, wie z.B. die Zeitdauer oder die maximale Fehlerhäufigkeit.
Die folgende Neugestaltung der Prozesse kann „agil“ erfolgen: Prozesse werden einzeln bzw. mit verbundenen Abläufen betrachtet und in kurzer Zeit neu entworfen, überprüft und unmittelbar eingeführt. So werden schnell spürbare Verbesserungen erzielt.
An der Prozessgestaltung sollten möglichst viele Mitarbeiter beteiligt werden. So kann das Vorgehen für weitere Maßnahmen eingeübt werden.
Werden nur Proesse verändert, ist bei der Einführung darauf zu achten, dass die Prozesskennziffern zukünftig erhoben und ausgewertet werden, so dass eine Prozess-Steuerung möglich ist. Je tiefgreifender die Änderungen sind, umso mehr Aufmerksamkeit ist auf die Erstellung von Arbeitsanweisungen, Einführungsveranstaltungen und Schulungen zu legen.
Implizieren die neuen Prozesse auch eine geänderte IT-Unterstützung sollte in der letzten Phase die Beauftragung der IT-Umsetzung erfolgen.
Restrukturierung
Ihr Markt, die Technologie, das Umfeld haben sich tiefgreifend geändert und Sie wollen Ihr Unternehmen neu aufstellen.
Unklare Zuständigkeiten kosten Zeit und Energie, Prozesse dauern zu lange, weil sie zu viele Beteiligte haben.
Ihr Unternehmen hat zu wenig Schlagkraft, weil häufig Abstimmungen nötig sind und Entscheidungen zu lange dauern.
Hier geht es zu den einzelnen Themen:
- Restrukturierungsbedarf erkennen
- Schwerpunkt der Restruktrurierung festlegen
- Vorgehen bei der organisatorisch bedingten Restrukturierung
Restrukturierungsbedarf ist erkennbar:
- Es gibt ein Gefühl des Wirkungsverlusts im Markt
- Leistungsbereiche oder Unternehmensteile haben sich über längere Zeit negativ entwickelt
- Entscheidungen dauern zu lange
- Das Management ist mit vielen Detailfragen befasst
- Zuständigkeiten sind nicht geklärt
- Es gibt zu viele Beteiligte an Prozessen
- Verantwortlichkeiten sind unklar
- Das Verhältnis von Führungskräften zu Mitarbeitern ist unausgewogen
- Kunden beschweren sich über fehlende oder zu viele Ansprechpartner
- Kosten sind nachhaltig zu hoch
- Hoher Koordinationsbedarf im Tagesgeschäft oder bei Projekten
- Produktentwicklung oder Innovationen dauern zu lange
- Die Geschäftsgrundlage verändert sich deutlich (Technologie, Kundengruppen, Wettbewerb)
- Es gibt Schwierigkeiten bei der Sicherung der Liquidität oder der Finanzierung.
Erfolgskritisch ist Schnelligkeit. Je länger die Ungewissheit über eine Restrukturierung andauert, umso grösser ist die Gefahr, das Leistungsträger das Unternehmen verlassen und Kunden unzufrieden sind, weil sich das Unternehmen mit sich selbst beschäftigt.
Hier hilft eine definierte Vorgehensweise.
Zunächst ist der Schwerpunkt der Restrukturierung festzulegen. Je nach Schwerpunkt wird die Vorgehensweise gewählt.
Organisatorisch bedingte Restrukturierung
Eine FAQ-Liste zur organisatorischen Restrukturierung
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Was bewirkt die Strukturorganisation?
Erste Aufgabe der Organisationsstruktur ist, Wirkung auf die definierten Ziele hin zu unterstützen.
Wird etwa eine strategisch wichtige Kundengruppe, Region oder Produktgruppe definiert, ist dafür eine Verantwortung in der Struktur zu verankern, also z.B. einen Regionalverantwortlichen. Die Aufgaben und die Befugnisse sollten zur Verantwortung passen.
Je größer ein Unternehmen ist oder je heterogener, umso stärker ist eine Strukturierung möglichst schon auf der Ebene der Geschäftsleitung oder in der zweiten Führungsebene sinnvoll.Die zweite Aufgabe der Struktur ist die Unterstützung der Prozesse, die Struktur sollte also prozessorientiert gestaltet werden. Dies gilt auch, wenn Prozesse zunehmend automatisiert werden.
Die Struktur sollte so gestaltet werden, dass einzelne und zusammenhängende Prozess möglichst vollständig in einer Organisationseinheit ausgeführt werden oder zumindest in einer Organisationseinheit verantwortet werden. Ein Beispiel ist der Vertriebsprozess bis zum Angebot. Idealerweis erfolgt der Prozess im Vertrieb. Ist in einem Teil der Fälle spezielles Fach-Know-how oder ggf. eine Entscheidung aus einem Fachbereich zwingend notwendig, bleibt die Prozessverantwortung dennoch im Vertrieb.
Zur Prozessunterstützung gehört auch, eine möglichst breite Struktur mit wenigen Führungsebenen und einer möglichst umfangreichen Delegation von Verantwortungen auf die Mitarbeiter. -
Nach welchen Kriterien sollte strukturiert werden?
Eine Strukturierung nach folgenden Kriterien ist möglich:
Produkt(gruppe)
Region
Kundengruppe(n)Funktion (z.B. Vertrieb, Produktion, Verwaltung).
Die Klärung ist in der Regel nicht einfach. Ein Beispiel: Eine Ingenieurberatung arbeitet zu 70% für einen überregional tätigen Großkunden. Hier die Kombination sehr verschiedener Ingenieurleistungen nötig (Hochbau, Tiefbau, Umweltschutzmaßnahmen). Infrage kommt eine Strukturierung nach Ingenieurleistungen (Funktionen) oder nach Kunden(gruppen). Die Strukturierung nach Ingenieurleistungen erzwingt bei Projekten für den Großkunden die übergreifende Koordination über die Funktions-Geschäftsbereiche. Konflikte können nur auf der Ebene der Geschäftsleitung gelöst werden. Eine Strukturierung nach Kunden(gruppen) würde entweder eine Aufteilung der knappen Fachspezialisten nötig machen und vermutlich zu jeweils unterschiedlichen technischen Standards und Regelungen führen, oder die Ingenieure müssten von dem Verantwortlichen für die „kleineren“ Kunden jeweils aus dem Großkundenbereich „ausgeliehen“ werden. -
Wie kann die Struktur die Strategie unterstützen?
Die Strategie eines Unternehmens soll das Unternehmen befähigen, in seinem Umfeld erfolgreich zu sein. Die Organisation des Unternehmens sollte sich an der Strategie ausrichten. Ein Unternehmen, dass sich in einem dynamischen Umfeld befindet, braucht eine Struktur, die Flexibilität und Änderungsprozesse fördert.
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Was ist zu tun?
– Grobe Beschreibung der aktuellen Aufgaben, deren Umfang (Personalbedarf) sowie der Stärken und Schwächen der aktuellen Struktur
– Formulierung von Leitlinien für die neue Struktur
– Ableiten von Aufgaben und Verantwortungen aus der Strategie und den Zielen
– Dimensionierung der Aufgabenbereiche
– Bildung von Organisationseinheiten.Die einzelnen Aufgaben sollten soweit wie möglich parallelisiert werden, da es bei einer Restrukturierung auf Schnelligkeit ankommt. Je umfangreicher die Restrukturierung ist, ist die Beteiligung von Spezialisten notwendig (Juristen für Arbeits- und Gesellschaftsrecht, Steuerberater usw.).
Damit die eigentliche Restrukturierung schnell erfolgen kann, ist eine umfangreiche Vorbereitung nötig. Häufig ist die Strategie zu präzisieren und die Unternehmensziele sind so auszuformulieren, dass sich nutzbare Kriterien für die zukünftige Struktur ableiten lassen. Empfehlenswert ist auch eine 5-Jahresplanung, um anhand von quantitativen Kriterien laufend prüfen zu können, ob die neue Struktur die gewünschte Wirkung erzielt. Ebenfalls zur Vorbereitung gehört die Planung des Veränderungsprozesses.